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一个称职的销售主管要做好这两个工作

有不少新上任的销售主管,由于从一线销售员干起,没有太多管理经验。新官上任三把火,可往往不知道该如何烧好这三把火。有些人挂着销售主管的名,还是干着销售员的活,虽然主管业绩不错,但团队和市场平台搭建不起来,依然不是一个称职的主管。

其实,销售主管要抓住工作重点,可以从内外两个方面,抓住两个重点即可。对内做好销售管理,对外做好客户经营,不要贪多,就做好这两点,足矣!

销售管理

有个段子说:一家公司的老板将一线的销售经理们集中到总部,开了整整一个月的会议,具体开会开了什么内容不重要,重要的是这一个月公司的销售取得了历史最好业绩。

这虽然是个段子,但也是血淋淋的现实。对很多公司的销售来说,销售管理就是他们的噩梦,开不完的销售会议、填不完的报表,可你要协调人支持你的做单,比登天都难。

究其原因就是销售管理的两个错位:一是大部分销售管理只关注管理本身,而不是关注销售业务;二是大部分销售主管只会说教销售员,而不懂得如何指导销售员。

其实,销售管理并不简单,是一项纷繁复杂的工作,销售管理的主要工作如下:

业绩管理:每个销售管理者头上都有一把叫做业绩的刀,你当然要为年终那个数字负责,但这是个过程管理,不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的游戏。市场细分、漏斗管理、人员管理等等很多事要干。

行为管理:销售这个岗位最特殊的地方就是他干活的时候你总是看不到。销售人员天天去干嘛,怎么干,干的结果如何,这事你不能不管吧,所以你需要套方法管。这样才能保证工作质量。

订单管理:对于大客户销售来说,一个订单往往是持续几周、几个月、甚至几年,这个过程要发生很多事。一个销售有很多订单,你手下有很多销售,这事你也需要一套方法管理。

销售辅导:这可能是销售管理者最重要的工作了,也可能是大部分管理人员都没干的事。所谓辅导就是用科学的方法帮助你手下的销售人员实现能力改善。育人才能留人、这事当然这不是你教育两句就管用的,仍然需要一套方法,从能力改善到销售会议,从反馈技巧到业绩面谈,管理者的大部分时间都应该会在这。

人员招聘:如果你只想找猴子而不想找猪爬树的话,这一关当然也要把得住,你可以想想你是怎么做的?是不是又是凭感觉?招错一个人就等于丢一大把订单。你不能把这事扔给HR了事。

当然,根据管理层级的不同,可能还有很多,比如销售组织设计、行业细分、销售规划等等,不一一细说了。

客户经营

你希望客户永远买你东西吗?恐怕做梦都会想吧。可是你的竞争对手不答应,没事就挖你墙脚,当然反之亦然。如果想让客户永远跟着你,你需要花大量的心思进行客户经营。

客户经营不是过年送个台历,过节送盒月饼这么简单,它是销售管理里最难的事情,甚至不是销售部门可以独立承担的事情,它需要整个公司来运作。

对现有的客户按照关系模型进行评估,不是所有的客户都应该留下,也不是所有的客户都需要经营,你挑出来的叫战略客户,也是你未来的金主。

收集和研究客户未来的发展战略。客户经营不是拿明天的单子,而是拿明年甚至未来十年的单子,所以你要研究他们的战略。

将你的产品、方案、服务与挑选出来的战略客户的某些应用领域进行匹配,不匹配怎么办,你要改产品、改服务。甚至要买设备、重新招人、可能要为此付出巨大的代价。这就是为什么销售部门不能独立完成的原因,当然销售部门肯定是牵头的。

与战略客户共同制定经营计划,这经营计划要做到他离开你就死。如果能做到这一步,你后半辈子就有指望了。

客户经营一般只有大公司才玩得起,因为它需要持久的耐心、大量的投入。但是这种策略才是最高级的销售策略。它脱离了‘做单子’这样的低级趣味,跨入到‘做客户’这样高大上的级别。

一旦形成伙伴关系,靠销售人员的力量是根本无法撼动的。

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